华北油田采油五厂绩效考核改革新政效果探析

河北新闻网讯（通讯员李长开、王新成）与往年几起几落的波浪线不同，今年以来，华北油田采油五厂的产量曲线一直高位运行。截至6月初，该厂日产保持在1400吨上下，连续5个月超线运行。

“以前我们厂很少能做到开门红，今年却做到了。”华北油田采油五厂厂长李仰民认为，这与他们厂今年创新实施的绩效考核新政密不可分。

在油田扩大经营自主权的背景下，华北油田采油五厂依靠近两年改革调整的实践经验，今年实施改进版的绩效考核办法，营造了“绩效靠效益、收入凭贡献”的氛围，促进了原油生产的主动，而且给全厂干部员工以极大触动。

那么这一考核新政，有何创新、又有啥实际效果呢?

产量分类：谁的孩子谁来抱

每天一上班，华北油田采油五厂地质所深县项目组工程师陈玉林的一项重要工作，就是查看一下台4-1井的生产情况。这口2月份实施的措施井，已稳定生产了3个多月。

“一有下降迹象，我们就要着手做油层动态分析。”陈玉林说，以前所有产量任务都集中在作业区，现在厂里把新井、措施井产量拿出来，与地质研究所、工程技术研究所挂钩考核，新井、措施井在年内每欠产1%，就要扣减4%的绩效奖金。

地质工程打新井、上措施，出油后就交给采油作业区来管理，产量指标都压在作业区头上，在老油田似乎天经地义。为啥该厂要标新立异，将产量指标分类考核?

从大的方面来说，这是其下决心深化改革的一部分。

华北油田采油五厂的资源基础差，稳产难度大，而且干部员工队伍逐年老化，加之持续降本的大形势，迫切需要新的提质增效动力和管理抓手。

“将考核与员工切身利益挂起钩来，才能激发员工工作热情。”李仰民说。

该厂在基层调研基础上，重新进行考核体系顶层优化设计，围绕“提质增效、专业管理、安全环保、党建工作”四项工作，增加29个、修改23个体系文件，进行从上到下的改革调整。“产量指标”的差异化拆分，就是其重要的改革创新点之一。

从小的方面来看，产量指标分类考核，有效解决了基层单位多年矛盾。

新井和措施井的非自然产量，采油作业区掌控不了，只起到投井后管理的作用；而地质、工程部门拥有上产措施手段，但肩上又没有很重的产量责任，投产后油井就交给作业区管理。这就相当于对待“新油娃”，专业部门“只管生、不管带”，基层干预不了“油娃胖瘦”却还要“将其带大”。

这种能力与目标的不匹配，常常造成“新油娃”基层管不了，专业部门又不想管，使五厂近些年的新井和措施井投产后产量波动大，保持稳产难度大。

在对问题和现状进行认真分析后，这个厂决定将老井自然产量与各采(输)油作业区钩挂考核，新井、措施井总产量与地质所、工程所挂钩考核。

这一创新的考核方式，从2016年逐步探索，并于今年完善后正式实施。许多员工开始不理解、不接受，但通过从上到下的形势任务教育以及切切实实的政策保障，逐渐理解并热切支持。

在基层，虽然占总产80%的产量由作业区负责，但产量指标分开后，作业区可以从井筒加药、热洗、电力管理、设备、巡井等方面，全身心地投入老井管理之中。

在专业部门，地质、工程人员从日常琐碎的老井管理中解放出来，全力投入到新井和上产措施之中；同时，改变以往的产量“监工”角色，开始亲自上阵“扛麻袋”。

“地质人员现在的主要精力，放在抓油藏分析和措施井上，研究更深入了。”地质研究所所长蒋培军说，他们将找井方向由砂岩向潜山转变，连续找到6口潜山井，相当于以往近20口砂岩井的产量。

不仅如此，地质、工程部门还改变内部组织结构，以适应提质增效的需求。

地质所将原来的动态研究、滚动评价、滚动开发、生产管理和产能建设五个组室，重新划分为束鹿、晋县、深县等三个课题组，每个课题组配齐配全专业技术人员，提高协同作战能力。

“融合后，技术力量更集中、更全面。以往一两年‘难产’的区域开发方案，现在几个月就能出笼，研究效率大大提升。”地质所晋县项目组组长李静说。

工程所将原来的6个组室，按照专业相近性整合为5个。以往技术人员只思考本组室业务，从本专业找问题原因；专业整合后，增强了专业技术人员的整体意识和大局观念。

“以往的技术人员是专科医生，只会从本专业想事情；现在专业合并后，就要综合想问题，当个全科医生才合格。”工程所集输室技术员卫青松说，今年他们综合油水井因素调配注水量，几口措施井均稳定生产，再没出现以往产量忽高忽低的问题。

谁控制程度高就交给谁，发挥各自所长，这种产量分类管理的创新，也换来了五厂产量的主动形势。

吨油奖励：挣多挣少凭贡献

进入开发中后期，老井自然递减趋势日益加大；但五厂的老井自然产量，年初以来却一直超出计划线。

采油五厂副厂长李健认为，月月超产的秘诀，就在于创新实施的产量奖励机制。

根据新的经营管理绩效考核办法，作业区每产一吨油，厂里就兑现一吨油的绩效奖励工资和一吨油的操作成本，并做到月考核、月兑现。

以往，五厂与其他采油厂一样，都是按配产完成比例分段考核；但是，月度绩效奖金是按照全年均分预兑现的。在年度总核算时，员工完成任务就足额拿到绩效，完不成就从总额中扣回一部分。也就是说，无论工作好坏，总有保底绩效。

现在，厂里打破“每月发放固定绩效工资”的概念，树立“每一分钱都是用吨油挣回来”的理念。也就是说，员工交一吨油、挣一吨油的钱，多产多挣、少产少挣、不产不挣。

绩效总额“发出去再扣回来”与“一笔笔挣回来”相比，并非“朝三暮四”那么简单，而是给基层干部员工很大震动，促使其从“被动保任务”转向“主动多产油”。

“只有给企业创造了产品和价值，员工才有资格拿奖励。”“员工收入水平，应该由贡献的数量质量决定。”这些言论，逐渐占据员工舆论主流，也让奖励政策得到拥护。

另一方面，吨油绩效工资的额度，并非每个基层单位都是一个数值，而是与“核定的绩效工资总额”挂钩；而绩效工资总额，又与基层的人数、井数、劳动强度关联。

“为保障核定的科学合理，小小几个数字，我们用A3纸算了十几页。”采油五厂企管科蒋银举说。

“我们核定工资总额的一项重要原则，就是‘增人不增资、减人不减资’，这对缓解基层结构性缺员矛盾是个正向引导。”采油五厂企管科科长王达说。

吨油绩效奖励理念，也带动了基层分配模式的改变。

“我们将产量指标和奖励进行二次分配，机关和一线奖励系数不一样，一线的不同站点间也不一样。”采油五厂赵州桥作业区主任何永志说。

基层二次分配，打破了以往平均主义的大锅饭，奖勤罚懒、奖优罚劣，真正做到了“不让多干的人吃亏”。由此，干部员工人人有压力，想方设法都要把井管好。尽管4月份以来风雨天气较多，但赵州桥作业区的两个采油站生产都保持了最优状态。

简政放权：自己银子自主花

在基层吨油绩效的资金构成中，有重要的一项是成本(经费)指标。

与以往机关管理部门掌控不同，今年五厂除公共费用和折旧费用外，将动力费、运费、维修费、材料费、药剂费等生产用费用处置权，全部放到基层、折算到吨油绩效中去。

“五厂这几年不断探索简政放权，由于体制机制束缚，收效不大；今年油田公司扩大企业经营自主权改革的大环境，让我们可以放开手脚简政放权。”李仰民说，这一政策推行几个月来，没有产生“一放就乱”的问题，反而促进了多方面的工作进步。

首先是机关工作职能更加单一，助力业务指导能力提升。

以前机关职能部门，既管费用产生的流程，又掌控费用发放的对象、时间和额度，不仅工作量大，而且费用分配很难做到公平公正。往往基层有关系、有门路的，或“会哭的孩子”就分的多，不会要钱的就分的少。

现在，绝大部分费用使用权力下放，只要不违规，基层自己的银子爱怎么花怎么花；而机关工作人员由“管理者”变为“服务者”，有更多的时间和精力研究业务问题，为基层单位生产保驾护航。

其次，基层费用使用更加灵活，可以集中力量干大事。

以前过多强调专款专用，造成基层能多要就多要，能多花就多花。现在给予基层更大自主决策权后，不再限定专款专用，基层可根据轻重缓急，优先保证修井作业、关键设备、生产应急等对生产有重大影响的资金需求，真正让每一分钱都用在刀刃上。

再有，资金使用更加精打细算，有力推动了提质增效。

以前，基层作业区的管理者，都是生产型干部，产量考虑得多，效益关注得少；现在，形势迫使着这些管理者，由“前台调度”向“账房先生”角色转变，不仅要会生产，还要懂经营、善经营。

“绩效改革后，账算的越细、钱花的越精明，越显出管理干部的本事。”高邑作业区主任徐天昕介绍，他们作业区在超线运行的情况下，今年1月份主动停掉或间开9口低效负效井，虽然原油日产减少2吨，但一个季度减少的动力、药剂、保养等费用至少四五万元，真正做到了从“多产油”向“多产效益油”转变。

尽管绩效新政实施时间不长，但五厂管理干部经营意识、能力和水平日渐提升。烧柴油耗费高，就转便宜的地方电力；油井结蜡没到警戒线，就少加或不加降粘药剂；货比多家，买性价比最优的物资设备；站点路灯，改“定点开关”为“看天色行事”。

只要能促进节约增效，就没有想不出的办法，更没有降不下来的费用。特别是五厂的电力费用，在产量增长的同时，并没有“水涨船高”，而是呈现增长趋缓态势。

闭环管理：前人不进后人催

政策科学合理，成功就有保障。

在绩效考核新政中，采油五厂在指标结构的设定上，除了侧重结果性考核的效益类指标外，还设定了侧重过程性考核的关键控制类指标，并将机关与基层全部纳入这一体系，进行“下游考核上游、上游对下游负责”的闭环管理，以推动措施工作的执行力度，提升执行效率。

以往，在机关与基层或机关上下游之间的工作协调上，都是“铁路警察各管一段”。有了利益，都想伸手捞一把；出了事情，往往互相扯皮、推卸责任。这种状况，也造成了协调配合不力，管理效率低下。

今年，采油五厂在强化专业管理基础上，将管理控制从机关部门的一个个“点”，向一路工作的“线”上延伸，加强产能建设、作业运行、地面工程、工农协调、电力管理等专业管理的协调联动，互相监督、互相促进，推动生产建设提速增效。

新井当年贡献率低、产量也稳不住，是采油五厂产能建设的老大难问题。为改变这一状况，今年，采油五厂在产量指标设定上，不仅设立新井贡献奖，还将奖励由已挂钩考核的地质所、工程所，延伸至工农科、油田建设管理中心、物资供应站、资产装备中心等部门，并由计划科进行考核监督。

在这一新政策的精准激励下，地质所加强钻井、试油作业队伍的组织协调，工农科加强新井上钻场地的征用协调工作，油田建设管理中心加强油井装抽施工队伍的协调安排，使新井投产步伐大幅加快，新井产能保持稳定态势。以前两个月才能投产的井，现在一周就能投用，新井当年贡献率大幅提高；而且，改变了新井“一开井就稳不住”的局面，实现了平稳起飞。

执行效率低，是造成工作任务拖沓的主要因素。今年，采油五厂将“工作及时率”作为重要考核指标，由业务相关方进行考核。比如，由“计划科”考核“工程设计室”出图及时率，由“物资供应站”考核“计划科”甲供料表报送及时率，由“油田建设中心”考核“物资供应站”物资采购及时率，由“财务科”考核“计划科”结算及时率等。通过考核，以提高项目运行速度，确保项目当年建设、当年结算、当年见效。

“像油田地面维护的项目，以前都是一拖几年，今年按计划9月前就能完成。”李仰民说，截至5月份的项目完成率、完工结算率，比去年同期分别提高了4%和60%。

闭环管理，不仅推动了机关作风转变，也带动了基层规章制度的执行力度。

由于多方面原因，采油五厂油区近些年有部分井场和进井路被侵占，严重影响油田正常生产。随着新“两法”的实施，这个厂深刻认识到“井场疏于维护”的危害，下决心以基层队站标准化建设为抓手，打造标准化的井场。

“安全隐患管理，是绩效考核的一项重要指标。被侵占井场，有重大安全隐患，我们如果疏于管理，厂安全环保科就要对我们进行考核扣罚。”采油五厂深州作业区主任孙学峰说，他们通过落实井场反侵占举措，截至5月底已清理井场侵占60多井次。

通过几个月来的实践证明，考核新政不仅方向合拍、符合形势，而且思路清晰、执行顺畅，充分发挥了绩效考核的“杠杆”作用，形成了科学合理的薪酬分配模式，调动了广大干部员工的工作积极性，推动了原油生产的节节攀升。

责任编辑：秦秋朵